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　　自2003年首次提出“集团管控”的概念至今，《集团管控》专著已经接连发行了三版，我们对于这一概念的研究日渐深入和完善。自专著第一版问世以来，“集团管控”一直被学术界和企业界所热捧，稍微不足的是这一概念开始泛滥。但当前，仍有很多人对于集团管控的认识存在误区，比如对集团的概念认识不清、对集团管控的真正含义和价值点认识不足，等等。

　　实际上，集团管控并不是一种单一的管理手段，本质上，它既不是管，也不是控，而是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较和选择，它应当是一个动态的体系。集团管控一定是以集团战略为先导，其真正的价值是价值创造能力最大化，即实现1加1>2。鉴于当前很多大企业对于集团管控的认知不足，我认为有必要和大家探讨一下，集团不做管控会怎么样，做了管控又会怎么样。

　　集团不做管控会怎么样?

　　集团企业的形成方式有很多，如投资、分立、并购、整合等，但无论是什么方式，集团的经营管理都不能按其形成方式来简单处理，而必须选择适合的集团管控模式来管理集团企业。

　　文化整合是促成并购整合成功的重要前置因素，不可或缺。通钢事件就是由于没做好文化整合而引发的一个悲剧——2005年12月，在吉林省国资委主导下，民营企业建龙集团以近12亿元收购吉林省最大的省属国企钢铁企业通钢集团，持有其36.19%的股权;2008年，通钢在金融海啸的冲击下出现巨额亏损，建龙集团决定退出，与通钢集团进行股权分立;2009年6月，在通钢盈利后，建龙卷土重来，通过收购吉林省国资委的股份达到控股通钢65%的股份;7月25日，因不满企业重组方案，不满建龙集团再次入主通钢，通钢工人聚集抗议。长久以来的不满和抵触引发了一场群体性事件，建龙派驻的公司总经理陈国军被工人扣押群殴，这位任职仅一天的职业经理人最终命丧黄泉。

　　建龙并购通钢失败的教训告诉我们：如果并购重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化整合和进行有效的管控，就会出现“集而不团”的现象，导致企业内部出现矛盾与冲突，加大了协调难度，抵消乃至失去并购重组带来的种种优势，最终导致企业并购重组的失败。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。集团企业，尤其是一些大型集团，企业管理链条过长，导致了集团企业难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化来加强企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能。

　　集团的管理应该先有块、后有条，仅按照条来做就不好管。从价值链角度来切分，如果采购、生产、销售等职能都是以集团事业部的形式，运作起来就很顺，但如果这些职能都散落在一个个独立的法人单位里，很多事管理起来就不顺，就成了“集而不团”。在我国，普遍存在一种母弱子强型的集团，母弱子强型集团名义上称自己有很强的集团管控，但实际上，下属分子公司还是以松散的形式存在，集团公司对分子公司的实际经营并不产生实质性的影响。比较典型的是，由多家企业合并之后而组建的集团，就是所谓的“先有儿子后有老子”，这里面还包括有的集团企业分别由几大集团联合组建形成，现实的情况多是号称自己是“四统一”——“采购统一、运销统一、投资统一、人事统一”，但它们下属的集团子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作。

　　事实上，缺乏集团公司的有效管控，很多统一是做不到位的：由于各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权，集团公司对子公司的管控力度十分有限;而基于母弱子强型集团的产生过程，集团公司下属子公司不可避免的从事相同业务，一旦缺少管控，就无法在集团层面对业务进行管理和协调，不但发挥不了“母合效应”，反而会产生集团内部的自相竞争。这样一来，整个集团将无法实现全面的协同，集团的整体战略也会被弱化，集团价值创造不增反降。